Artykuł

Andrzej Augustynek

Andrzej Augustynek

Jak negocjować i rozwiązywać konflikty


Negocjacje jako proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia


Sztuka negocjacji to cenna umiejętność ułatwiająca osiągnięcie sukcesu życiowego. Na co dzień można spotkać się z koniecznością osiągania porozumienia w rozbieżnych kwestiach, poszukiwania kompromisu, zawierania umów, podpisywania kontraktów. Są narzędziem w kierowaniu zespołami ludzi. Bywają skuteczną metodą rozwiązywania konfliktów.

W negocjacjach istotne jest, poprzez stosowanie empatii, przewidzenie reakcji strony przeciwnej na nasze działania. Negocjacje to forma psychologicznej gry. Istotne w nich są szeroko rozumiane kompetencje psychologiczne. Dobrym przykładem negocjacji jest targowanie się. Dwie strony – sprzedający i kupujący muszą uzgodnić cenę jakiegoś przedmiotu. Cena musi być na tyle atrakcyjna dla kupującego, aby chciał nabyć dane dobro i odpowiednia dla sprzedającego, aby odniósł zysk z transakcji. Każda ze stron bywa przygotowana na negocjacje i wie, jakie może poczynić ustępstwa na rzecz partnera, obu wreszcie zależy na uzgodnieniu wspólnego stanowiska (Kucharski 2007; 49).

Trudno przecenić rolę negocjacji Ich historia sięga zarania naszej cywilizacji. Już w starożytności paktowano, radzono, zwierano przymierza. Jednak współcześnie pojmowane negocjacje mają swój początek w XVIII wieku, kiedy to francuski dyplomata Francois de Callieres (1645-1717) w 1716 roku napisał pierwszą książkę poświęconą negocjowaniu (De la maniere de negocier avec les souvereins). Już pierwsze zdanie tej pracy mówi samo za siebie: "Sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw bardzo często zależy od dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji i od skali talentu zaangażowanego negocjatora" (Augustynek 2009; 171).

Od tego czasu minęło prawie 300 lat i obecnie niemal codziennie media informują o negocjacjach prowadzonych na różnych szczeblach i w różnych sprawach. Negocjują między sobą rządy, organizacje i firmy. Prowadzi się też liczne negocjacje wewnątrzorganizacyjne.

Każda organizacja czy też firma składają się ze wzajemnie zależnych jednostek, które mają własne interesy. W tej sytuacji prawie każda istotna decyzja jest w nich negocjowana. Określenie strategii firmy, redukcje zatrudnienia, rozdział zadań, decyzje o budżecie, przydzielanie pomieszczeń i urządzeń technicznych - we wszystkich tych sprawach negocjacje odgrywają znaczącą rolę.

Negocjują często związki zawodowe z zarządami firm. Negocjacje traktowane są wtedy jako forma arbitrażu mającego na celu rozwiązanie konflikt między nimi. Przykładowo pracodawca chcąc uniknąć roszczeń płacowych ze strony załogi informuje ją o groźbie zwolnień grupowych. Prowadzone rozmowy będą wtedy dotyczyły utrzymania poziomu zatrudnienia, a nie płac.

Stoner i Wankel (1992; 502-503) zauważyli, że na ogół negocjacje między związkiem zawodowym i kierownictwem firmy przebiegają w czterech etapach:
  1. Przystąpienie do rokowań: strony zapoznają się ze stanowiskiem strony przeciwnej i jej propozycjami.
  2. Rokowania: negocjatorzy omawiają zagadnienia będące przedmiotem rokowań i proponują konkretne rozwiązania.
  3. Finalizacja: uzgodnienie warunków ostatecznego porozumienia.
  4. Realizacja: umowa zostaje sformułowana i zaakceptowana przez obie strony.

Menedżerowie i kierownicy są świadomi faktu, że większość czasu ich zawodowej działalności zajmuje negocjowanie, czyli przekonywanie i wpływanie na decyzje innych (Mastenbroek, 1996; 8).

Nie zawsze negocjacje kończą się sukcesem. Często ich rezultatem jest impas, a nawet zerwanie rozmów. W tym kontekście nie dziwi, jak łatwo nawet doświadczeni kierownicy popełniają błędy negocjacyjne, dając się wciągnąć do walki, często choćby przez wytykanie przeciwnikowi braku konstruktywnego podejścia. A przecież przeciwnik postrzega sytuację dokładnie tak samo, w ten sposób zamyka się błędne koło. Oglądając się wstecz, strony z zaskoczeniem spostrzegają, że dały się wciągnąć w spiralę narastającej wrogości i wzajemnych pretensji. W efekcie dochodzi do konfliktu i walki. Negocjacje w tej sytuacji stają się trudne. W dodatku negocjator praktycznie nie ma żadnego pola manewru. Nie tylko odnosi wrażenie, że musi teraz dużo więcej wywalczyć, ale też w razie dalszych ustępstw sam może znaleźć się w bardzo trudnej sytuacji, gdyż jego pracodawcy oczekują od niego obrony ich interesów. Nie jest, więc bowiem tak, iż gdy jedna strona przyjmie postawę nastawioną na współpracę, to i druga uczyni to samo. Przeciwnie, występuje wtedy niejednokrotnie tendencja do postrzegania postawy nastawionej na kooperację, jako symptomu słabości lub nieudolności. A zatem próba zastosowania modelu współpracy w przypadku sprzecznych interesów może działać destrukcyjnie. Dlatego walka i współpraca muszą być rozumiane jako wzajemne uzupełnienie.

Czym więc są negocjacje? Nie wdając się w dyskusję na temat różnic w sposobie ich definiowania proponuję przyjąć, iż negocjacje to dwustronny lub wielostronny proces komunikowania się, którego celem jest uzyskanie satysfakcjonującego wszystkie strony porozumienia, kompromisu, zbliżenia poglądów lub rozwiązania konfliktu.

Negocjacje to również proces określania celów, aspiracji, zbierania informacji, dobierania partnerów do negocjacji i wreszcie wzajemnego przekonywania się. To także zbiór reguł i taktyk działania, (co i jak robić, czego unikać) i wreszcie jest to proces o określonej strukturze i czasie trwania. Innymi słowy negocjacje to dochodzenie za pomocą argumentów i perswazji do wspólnego stanowiska (Augustynek 2009; 172-173).

Inne podejście w tym zakresie prezentuje (Mastenbroek, 1996; 47).twierdząc, iż; negocjacje to dynamiczna równowaga między walką a współpracą. Zdaniem tego autora, balansowanie między współpracą a walką wymaga od negocjatora odpowiedzi na kilka pytań:
  • czy nie jestem zbyt otwarty?
  • czy nie ujawniam zbyt dużo informacji?
  • do jakiego stopnia mam zawierzyć drugiej stronie'?
  • czy oznaki braku zaufania zaszkodzą atmosferze negocjacji?
  • czy mam być twardy, czy też powinienem wykazać zrozumienie dla stanowiska drugiej strony, aby zwiększyć szanse kompromisu?

Każde z tych pytań obrazuje relacje pomiędzy współpracą, a walką. Człowiek staje się zbyt otwarty lub zamknięty w sobie, zbyt twardy lub nadmiernie łagodny, zbyt dominujący lub uległy, nadmiernie oficjalny lub przyjacielski.

Dylematy te mogą być potraktowane jako aspekty polaryzacji współpracy i walki. Każdy z nich prowadzi do subtelnej równowagi między "za dużo" i "za mało". Pokusa skłonienia się ku jednej ze skrajności może być bardzo silna. Dlatego też doświadczeni negocjatorzy nie lubią mieć do czynienia z niedoświadczonymi, są ani bowiem zwykle nieobliczalni. Zanim obie strony zbadają, gdzie leżą granice tego, co możliwe, nowicjusz może zażądać za dużo lub przeciwnie ustąpić zbyt wiele, kosztem interesów strony przez siebie reprezentowanej (Mastenbroek, 1996).

Istnieje duże zróżnicowanie sposobu negocjowania w różnych kulturach i państwach (Donaldson, Donaldson 1999; 72-96).

W Stanach Zjednoczonych dużą wagę przywiązuje się do formalnej strony negocjacji (procedury, protokołu, wystroju wnętrza, itd.). Sprawy te niejednokrotnie zajmuję wiele czasu. Każdy krok negocjacji jest sformalizowany i zapisany w dokumentach. Nawet najprostsze sprawy są otoczone gąszczem szczegółów i formalności. Przykładowo umowa najmu niewielkiego biura może mieć 30 stron i zawierać precedensy wielu, nawet bardzo mało prawdopodobnych zdarzeń.

Z kolei w Japonii nikt nie rozpoczyna negocjacji od określenia swoich ofert wstępnych. Preferuje się długie rozmowy. Posiłki są niejednokrotnie integralną częścią negocjacji. Zbyt pośpieszne przystąpienie do właściwych negocjacji nie jest tam mądrym posunięciem. Japończycy zawsze zostawiają sobie otwartą drogę do zmian. W kontraktach nie określają zbyt szczegółowo jego warunków. Ryzyko związane ze swoją elastycznością zmniejszają poprzez zawieranie umów wyłącznie z zaufanymi partnerami. Aby negocjować z Japończykami trzeba najpierw zyskać ich zaufanie.

Natomiast na Bliskim Wschodzie negocjatorzy (np. na bazarze) bardzo szybko przedstawiają swoją ofertę, która początkowo jest niewiarygodnie wysoka z jednej strony i znacznie zaniżona z drugiej. To główna cecha negocjacji w tym zakątku świata. Tradycja nakazuje rzucanie ofert znacznie różniących się pomiędzy sobą. Oczekuje się od negocjatora reakcji gwałtownej, jednak bez złości czy osobistych zaczepek. Padają znacznie różniące się od siebie liczby. Występuje ogromna różnica pomiędzy ofertą wstępną a ceną rzeczywistą.

Ponieważ negocjowanie stanowi nieodłączny element naszej codzienności, choćby w zakresie zarządzania firmą, wielu pragnie dowiedzieć się, jak podnieść swoje umiejętności w tym zakresie. Można w tym celu sięgnąć do bogatej literatury zagadnienia. W ostatnich latach cennym źródłem informacji o negocjacjach stał się internet. Wiele tysięcy stron www poświęcono temu zagadnieniu. Przykładowo, kto chce poznać tajniki negocjacji dyplomatycznych powinien zapoznać się z edukacyjną witryną Uniwersytetu Maryland pod adresem: http://www.bsos.umd.edu./icons. Wartościowe informacje na temat internetowych negocjacji można znaleźć także na stronie: http: //www.e-negocjacje.pl.

Negocjacje są metodą stosowaną w bardzo wielu sytuacjach. Niewątpliwie jednym z najważniejszych, a zarazem najczęstszych zadań stojących przed negocjatorami jest rozwiązywanie konfliktów. Dlatego też poniżej przedstawiono podstawowe informacje o istocie i rodzajach konfliktów.

Konflikt – jego rodzaje, uwarunkowania, cechy, fazy i sposoby rozwiązywania


Konflikt to zjawisko powszechne, nieuchronnie związane z życiem społecznym. Może przybierać wiele postaci (konfliktu interpersonalnego, intrapersonalnego, społecznego, politycznego, a nawet zbrojnego). Można rozpatrywać go jako pojęcie socjologiczne i psychologiczne. W rozumieniu socjologicznym mówimy o konfliktach społecznych, które występują wtedy, gdy dochodzi do sprzeczności interesów ludzi lub grup społecznych. Występują ich dwie podstawowe formy (Augustynek 2009; 174-176):

  1. Konflikt interpersonalny
    Jest to sytuacja, w której dwóch lub więcej ludzi dąży do osiągnięcia sprzecznych celów, ponieważ istnieje pomiędzy nimi sprzeczność interesów. Jako przykłady tego typu konfliktów można wymienić spory rodzinne, egzaminy konkursowe na studia czy do pracy, zawody sportowe a nawet walkę zbrojną.
  2. Konflikt grupowy
    Sytuacja rywalizacji i współzawodnictwa charakteryzująca się tym, że zdobycie określonej wartości (np. awansu czy podwyżki) przez jedną osobę lub grupę osób wyklucza osiągnięcie jej przez rywala(i).

Badania poświęcone decyzjom w sytuacjach konfliktowych doprowadziły m.in. do powstania "teorii gier", która jest dziedziną matematyki, badającą, jakie podmiot powinien podejmować decyzje w konfliktach sformalizowanych, zwanych grami. Warto podkreślić, że jednym z prekursorów współczesnej teorii gier był polski matematyk H. Steinhaus.

Pojęcie gier ma bardzo szeroki zakres. Gra jest, bowiem modelem sytuacji występujących w realnej rzeczywistości. Grą mogą być przykładowo spory o stanowisko czy też kontrowersje dyplomatyczne.

Konflikty społeczne mogą przybierać szereg form:
  • Jawnych i ukrytych
    Konflikty jawne posiadają przyczyny i przedmiot jasno skrystalizowane. Ludzie otwarcie manifestują powody i cel konfliktu w postaci np. skarg, czy ostrej krytyki na zebraniach lub podczas strajków. W konfliktach ukrytych jego uczestnicy unikają wyraźnego manifestowania istniejących rozbieżności, jednak istnieje u nich świadomość sprzeczności interesów, poczucia krzywdy, zagrożenia itp. Konflikty te wyrażają się pośrednio poprzez spadek dyscypliny pracy, nadmierną absencję, niewykonywanie poleceń lub ich lekceważenie, złą atmosferę panującą wśród załogi.
  • Inspirowanych (kierowanych) i spontanicznych (żywiołowych)
  • Łagodnych i ostrych
  • Wewnętrznych i zewnętrznych (sprzeczności wewnątrz grupy lub pomiędzy grupami).
  • Racjonalnych i irracjonalnych
    Przyczyną konfliktu racjonalnego najczęściej jest dobro, które nie może być jednocześnie w posiadaniu wszystkich pretendentów. Można wskazać przykładowo te obszary działalności przedsiębiorstwa, które często stają się ich przyczyną. Najczęściej są to nagrody, podział zadań, warunki i organizacja pracy, ocenianie pracowników, zasady awansowania, zagrożenie zwolnieniami, system informacji, wprowadzanie zmian. Potencjalne źródła konfliktów tworzą jednak sytuację konfliktową dopiero wtedy, gdy zostaną w określony sposób odzwierciedlone w świadomości ludzi. Stąd też mówi się o istnieniu obiektywnych i subiektywnych przesłanek konfliktu. Natomiast konflikty irracjonalne zachodzą z przyczyn fikcyjnych, pozornych lub wręcz urojonych. W tego rodzaju konfliktach często nie chodzi o uzyskanie jakiegokolwiek dobra, lecz o poniżenie osoby czy grupy uznanej za przeciwników.
  • Długotrwałych (ekonomiczne, społeczne, polityczne) i krótkotrwałych (z przyczyn szybko dezaktualizujących się).

Efekty konfliktów, w zależności od postaw osób uczestniczących w ich rozwiązywaniu mogą być destrukcyjne lub konstruktywne. Destrukcyjne przejawiają się najczęściej poprzez różne formy walki (wyzwiska, przemoc, rękoczyny, bójki) oraz ukrytej przemocy (szykany, bojkot, sabotaż). Konstruktywne występują wtedy, gdy poszukuje się porozumienia lub kompromisu, otwarcie wyraża się swoje opinie, poglądy, stanowiska równocześnie walcząc o przyjęcie swojego stanowiska w sposób zgodny z powszechnie obowiązującymi zasadami.

Obok społecznego występuje również konflikt psychologiczny. Najczęstszą jego formą jest konflikt intrapersonalny, czyli sytuacja, w których na jednostkę działają równocześnie dwie siły odmiennie motywujące do działania i mające zbliżone natężenie. Wyróżniamy trzy rodzaje konfliktów intrapersonalnych (Augustynek 2009; 175-176):
  1. Dążenie - dążenie
    Istnieją dwa pożądane obiekty (cele) o podobnym stopniu atrakcyjności, jednakże zdobycie jednego z nich wyklucza zdobycie drugiego (przysłowiowe "osiołkowi w żłoby dano"). Jednostka musi dokonać wyboru między nimi; jeżeli jednak podejmie decyzję i zacznie zbliżać się do jednego z celów, atrakcyjność celu wybranego na ogół rośnie, zaś odrzuconego spada. Sprawia to, że konflikt tego typu jest raczej zjawiskiem krótkotrwałym i nie wywołuje zwykle poważniejszych negatywnych następstw emocjonalnych.
    Dobry przykład stanowi tu sytuacja pracodawcy, który dysponując ograniczoną ilością etatów dla nowo zatrudnianych, musi dokonać wyboru pomiędzy równie przydatnymi na dane stanowiska pracownikami.
  2. Unikanie - unikanie
    Ten rodzaj konfliktu jest niejako lustrzanym odbiciem po¬przednio opisanego. Człowiek zmuszony jest do dokonania wyboru pomiędzy dwoma celami, mającymi dla niego wartość ujemną.
    Tak dzieje się w sytuacji, kiedy pod presją realiów ekonomicznych kierownik musi wytypować pracowników do zwolnienia. Ważnym elementem tego konfliktu jest to, że nie ma możliwości uniknięcia podjęcia decyzji. Jeżeli stopień repulsywności (tendencji do unikania) obu celów jest zbliżony, sytuacja wywołuje wahanie i długotrwałe napięcie emocjonalne. Dzieje się tak gdyż z chwilą, gdy jednostka zaczyna zbliżać się do jednego z celów, stopień jego nieatrakcyjności wzrasta, co zwiększa tendencję do wyboru celu przeciwnego. Powoduje to zatrzymanie działania w pewnym momencie i powrót do punktu wyjścia. Ponieważ obie wartości są negatywne, ludzie starają się rozwiązać sytuację unikając realizacji każdej z nich i poszukują celów zastępczych, (np. kierownik koncentruje się na bieżących zadaniach ciągle przekładając termin podjęcia trudnej dla niego decyzji.
  3. Dążenie i unikanie
    Ten typ konfliktu wzbudza najpoważniejsze zaburzenia w zachowaniu się. Odnosi się do sytuacji, w których jeden i ten sam obiekt wywołuje reakcje ambiwalentne, tj. wzbudza jednocześnie tendencję propulsywną (do) i repulsywne (od). Przykładowo chcemy podjąć nową pracę, ale równocześnie boimy się zmiany (Frączek i Kofta 1975; 665).

Każdy konflikt ma swoje podstawowe cechy. Przede wszystkim przebiega w określonych fazach, ma swoje uwarunkowania i postawy wobec niego.

Fazy konfliktu


Przebieg każdego konfliktu można podzielić na kilka faz:

  • sytuacja poprzedzająca (przykładem może być narastanie trudności ekonomicznych firmy i groźba utraty płynności finansowej);
  • prowokacja (dyrekcja chcąc uniknąć roszczeń płacowych, informuje załogę o planowanych zwolnieniach grupowych);
  • eskalacja (obydwie strony prezentują nieprzejednane stanowisko);
  • konfrontacja (dochodzi do próby sił pomiędzy stronami; załoga strajkuje, dyrekcja wręcza zwolnienia);
  • szukanie kompromisu (załoga przestaje strajkować, ale i nie wysuwa roszczeń płacowych, dyrekcja wycofuje się z przeprowadzenia zwolnień).

Uwarunkowania konfliktów


Konfliktogenna jest zazwyczaj zależność asymetryczna, gdy jedna ze stron ma przewagę nad drugą stroną. Podobnie jest, gdy występują istotne różnice perspektywy czasowej pomiędzy stronami konfliktu. Przykładowo załoga żąda natychmiastowej podwyżki płac, kiedy w tym samym czasie zarząd firmy chce inwestować posiadane środki finansowe w inwestycje, realizując długofalowy plan rozwoju firmy. Do konfliktu może prowadzić także różnicowanie organizacyjne. Przy etapowych rozmowach prowadzonych przez różne zespoły nad fragmentami porozumienia, może wystąpić tendencja do przeceniania wartości własnego odcinka negocjacji przy negowaniu znaczenia pracy innych zespołów..

Postawy wobec konfliktów


Sytuacje konfliktowe powstają nie wtedy, gdy wzajemne oczekiwania są wysokie, lecz wtedy, gdy są one wzajemnie sprzeczne. W sytuacji konfliktu można przyjąć trzy postawy:

  • unikową (negowanie istnienia konfliktu);
  • separacyjną (odcinanie się, obwinianie przeciwnika, negatywne ocenianie drugiej strony, domaganie się od przeciwnika podporządkowania czy też zmiany stanowiska, negatywne domniemania, czyli przypisywanie przeciwnikowi myśli lub intencji, których nie wyrażał, unikanie odpowiedzialności za konflikt);
  • integracyjną (jednoznaczne określenie własnego stanowiska, podkreślenie wspólnoty interesów, przyjęcie współodpowiedzialności).

Jak negocjując osiągnąć korzystne dla siebie porozumienie?


Wspólną cechą wszystkich negocjacji jest wystąpienie rozbieżności pomiędzy stronami w nich uczestniczącymi. Ponieważ celem negocjacji jest kompromis pomiędzy stronami, negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą (ukrywając to przed przeciwnikami negocjacyjnymi), górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia, możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Powinien ustalić też tzw. BATNA (Best Alternative to Negotiated Agrement), czyli najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia. Ważna jest też dolna granica - najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat negocjacji (Mastenbroek, 1996; 28).

Przewidywane rezultaty negocjacji powinno rozpatrywać się nie tylko ze swojego punktu widzenia, ale także drugiej strony. Dla zachowania wiarygodności bardzo ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat "ostatecznej oferty" oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw. O ile jest to możliwe, należy zapewnić drugiej stronie poczucie satysfakcji z osiągniętych rezultatów. Równocześnie jednak żądania agresywne lub absurdalnie wysokie powinny napotkać na zdecydowany opór.

Kiedy należy negocjować?


Negocjacje mają sens i rokują nadzieje na sukces, gdy strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo występujących różnic poglądów czy też interesów. Warunkiem przystąpienia do negocjacji powinno być wykazanie, że negocjatorzy obydwu stron posiadają uprawnienia i kompetencje do podejmowania wiążących obydwie strony decyzji oraz równocześnie są przygotowani do prowadzenia rozmów. Istotne jest ponadto to, by stan emocjonalny umożliwiał kontrolowanie zachowania negocjatorów, niezależnie od sytuacji życiowej, czy problemów, z którymi borykają się negocjatorzy.

Jaki powinien być skład zespołu negocjacyjnego?


Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup. Przykładowo w warunkach negocjacji pomiędzy zarządem przedsiębiorstwa a związkami zawodowymi musi być dla załogi jasne, że związek zawodowy ich reprezentuje i to oni są źródłem jego siły i autorytetu, a nie etatowi działacze. W związkach zawodowych władza pochodzi od szczebli najniższych i działa w górę, odwrotnie niż w przedsiębiorstwie, gdzie zarządzanie odbywa się z góry na dół.

Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. W pierwszej rundzie negocjacji płacowych kierownictwo zakładu może być reprezentowane przez kierownika personalnego i dwóch jego podwładnych. Jeśli nastąpi impas w rozmowach, może ich zastąpić drugi, wyższy rangą zespół, złożony z dyrektora administracyjnego, dyrektora finansowego i szefa kadr. Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania.

Tworząc zespół, trzeba bardzo dokładnie określić w nim funkcje poszczególnych uczestników. W zespole trzyosobowym role mogą być następujące: jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów. Druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów załogi. Trzeci członek zespołu działa, jako "kontroler": obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków zespołu.

Rola miejsca negocjacji (przestrzeni negocjacyjnej)


Istotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Najczęściej negocjacje prowadzi się przy wspólnym stole. Układ miejsc przy nim odzwierciedla pozycje negocjujących, ale także wpływa na ich postawy. Przykładowo rozmowy między ludźmi siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż rozmowy prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach.

W rozmowach formalnych przyjęty jest układ "poprzez prostokątny stół". Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na wprost siebie. Układ ten ma zagorzałych zwolenników, ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu rozmów w rodzaju "my-oni" i jest wobec tego nie najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc przełamać wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele mniej konfliktogenny będzie stół okrągły lub fotele ustawione przy niskich stolikach. Czasem przecenia się jednak wagę wyboru odpowiedniego miejsca do siedzenia. Z pewnością jednak nie można zostawić tego przypadkowi.

Dobrą pozycję w negocjacjach zapewnia skorzystanie z kilka porad (Donaldson, Donaldson 1999; 177-180). Zawsze siadaj obok osoby, z którą chcesz konsultować się podczas negocjacji. Jeżeli jesteś liderem zespołu negocjacyjnego, siądź naprzeciw lidera drugiej strony. Natomiast, gdy chcesz osłabić efekt konfrontacji, zejdź z linii środkowej siadając nieco z boku, na sąsiednim lub jeszcze następnym krześle. Planując miejsce negocjacji konieczne jest zdecydowanie, kto powinien siedzieć najbliżej drzwi, a kto najbliżej telefonu. Są to strategiczne miejsca, jeżeli planuje się korzystanie z telefonu i oczekuje się, że do pokoju będzie wchodziło wiele osób. Osoba znajdująca się najbliżej telefonu, kontroluje go. Osoba siedząca najbliżej drzwi z kolei sprawuje kontrolę nad dostępem do pomieszczenia. Pod uwagę należy również wziąć rozmieszczenie okien i kąt padania pro¬mieni słonecznych. Są to istotne elementy zwłaszcza, jeżeli w pokoju robi się gorąco lub słońce razi w oczy.

Zachowania i postawy negocjatorów podczas negocjacji


Wybitni negocjatorzy uważają za niezwykle istotne stworzenie dobrego klimatu negocjacji, opartych na wzajemnym szacunku. Nerwowa, zbyt oficjalna lub nieprzyjazna atmosfera uniemożliwia praktycznie skuteczne negocjowanie. Aby tego uniknąć należy:
  • zwrócić uwagę na opinie drugiej strony;
  • podjąć nieformalne i otwarte kontakty;
  • unikać sytuacji grożących utratą twarzy;
  • przejawiać zachowanie przewidywalne i poważne (nie należy stosować: pod¬chodów, podstępów, czy wykorzystywać łatwych okazji);
  • oddzielić postawy wynikające z odgrywanej roli rzecznika jednej ze stron (np. przy formułowaniu żądań) od osobistej dobrej woli i wzajemnego szacunku;
  • przemawiając należy patrzeć na obecnych;
  • przygotować wcześniej to, co ma być powiedziane (w przedstawianiu stanowiska można korzystać z urządzeń technicznych do prezentacji);
  • unikać zbyt długich przemówień; jeśli spotkanie ma się zacząć od przygotowanej wcześniej prezentacji, należy przyjąć, że nie powinna ona trwać dłużej niż 15-20 minut; podczas rozmów nieformalnych jedna osoba nie powinna przedstawiać swoich racji dłużej niż przez dwie, trzy minuty (przekraczając ten czas, ryzykuje, że druga strona może się poczuć zniecierpliwiona).

Czynniki istotne dla przebiegu negocjacji


Przebieg negocjacji zależy między innymi od układu sił stron. Przy wyraźnej różnicy sił występują rozmaite zachowania: manipulacja i wykorzystywanie - ze strony silniejszego, oraz uległość i podporządkowywanie się - ze strony słabszego. Względna równowaga sił oraz świadomość, że obie strony wzajemnie się potrzebują, to podstawa konstruktywnych negocjacji.

Silniejsza pozycja może przynosić korzyści, ale z drugiej strony przeciwnik nie lubi postrzegać swojej pozycji jako słabej, uczyni więc wszystko, aby tą sytuacje zmienić. Jeżeli dojdzie do konfrontacji, to z negocjacji na ogół nic nie wyniknie. Przeistoczą się one w próbę sił i przybiorą formę zachowań agresywnych.

Tak jak w wielu innych dziedzinach, tak i w negocjacjach konieczne jest uwzględnienie wielu ich aspektów. Dobry negocjator stara się zorientować we wszystkich okolicznościach, mogących mieć wpływ na negocjacje. Kim są ludzie po przeciwnej stronie stołu? Jakie są ich mocne i słabe strony jako negocjatorów? Jakie sprawy, oprócz bezpośredniego tematu dyskusji, mogą wpływać na jej przebieg? Jaki był przebieg wydarzeń, który doprowadził do konieczności negocjowania? Czy na stanowisko stron mogą mieć wpływ pozycja, przyjaźń, rywalizacja, animozje, ambicje, itd.?

Negocjacje muszą być starannie przygotowane, a orężem w nich jest informacja. Istotne w tym zakresie jest poznanie historii sprawy, organizacji i osób, z którymi będą prowadzone negocjacje. Bez wahania należy prosić o określenie zakresów uprawnień i kompetencji negocjatorów strony przeciwnej. Nie należy też ukrywać własnej pozycji w negocjacjach. Bardzo ważne jest poznanie struktury organizacyjnej drugiej strony oraz zapoznać się ze wszystkimi istotnymi dokumentami, a przede wszystkim poznanie głównego celu negocjacji.

Przed rozpoczęciem negocjacji dążyć do uzyskania odpowiedzi na kilka istotnych pytań:
  • jakie są główne przeszkody w osiągnięciu przez nas tego, do czego dążymy?
  • jakie są ostateczne granice zadowalającego nas porozumienia?
  • jaka jest najlepsza taktyka do osiągnięcia główne¬go celu?
  • jak najskuteczniej posłużyć się sankcjami i ustępstwami?
  • jakie alternatywne podejście jest możliwe? jakie są jego zalety, jakie wady?
  • jakie są nasze słabe punkty i jak możemy je ochraniać?
  • jakich informacji potrzebujemy do poparcia naszych racji, a jakich do podważenia pozycji drugiej strony?
  • jakimi argumentami i danymi najprawdopodobniej posłuży się druga strona?
  • jaki mamy plan na wypadek, gdyby nie udało się osiągnąć porozumienia?
  • jaka jest dolna granica ustępstw drugiej strony?

Aby uzyskać sukces negocjacyjny konieczne jest:
  • przedstawienie swojego stanowiska tak, aby druga strona postrzegała je jako realistyczne i nieuniknione (np. podanie informacji, które zawierają ustępstwa i tworzą równocześnie przekonanie, że nie będzie kolejnych kompromisów z naszej strony);
  • wybiórcze operowanie informacją (unikanie ujawniania wszystkich posiadanych informacji jak i źródeł ich pochodzenia);
  • pamiętanie, iż ujawnianie lub ukrywanie informacji (tej prawdziwej) jest prawem każdej ze stron, natomiast udzielanie nieprawdziwej informacji na ogół przynosi osłabienie pozycji negocjacyjnej i istotnie pogarsza stosunki pomiędzy stronami; z kolei nawet tendencyjna interpretacja informacji (w świetle dla siebie korzystnym) jest uznawana za normalną praktykę.

Reguły, taktyki, typy, style i "chwyty" występujące w negocjacjach


Negocjowanie zawsze ma w sobie coś ze współzawodnictwa. Gdy podejmujemy rozmowy, dobrze jest okazać trochę oporu. Szanse osiągnięcia kompromisu, co do istoty sprawy lub stworzenia konstruktywnego klimatu nie muszą z tego powodu ucierpieć. Wprost przeciwnie, jeśli nie zamanifestujesz oporu, to jedynie zachęcisz przeciwnika do wykorzystania sytuacji.

Negocjując korzystne jest ustalenie jasnych i konkretnych celów oraz poznanie motywacji drugiej strony (byłoby dziwnym zbiegiem okoliczności, gdyby kwestie o podstawowym znaczeniu dla jednej strony miały dokładnie takie samo znaczenie dla drugiej. Skromne ustępstwo jednej strony może oznaczać znaczące korzyści dla drugiej. Znajomość celów obu stron może być tu bardzo pomocna. Innymi istotnymi elementami procesu negocjacji są:
  • uznanie impasu, jako nieuniknionego etapu w negocjacjach;
  • stwarzanie atmosfery spokoju pomiędzy stronami;
  • koncentrowanie się na problemie, a nie na osobach, stanowiskach, poglądach czy własnych emocjach;
  • dotrzymywanie obietnic;
  • szanowanie przeciwnika;
  • bycie realistycznym i adekwatnym;
  • uzgadnianie wspólnych, obiektywnych kryteriów;
  • umożliwienie przedstawienia stanowiska drugiej stronie;
  • nie odwoływanie się do prawa, regulaminów, pogróżek;
  • nie podważanie uczciwości drugiej strony;
  • uważne i aktywne słuchanie drugiej strony;
  • parafrazowanie (powtarzanie nieznacznie zmodyfikowanej wypowiedzi drugiej strony, przez co sygnalizujemy, iż słuchamy uważnie i z zainteresowaniem);
  • nie akceptowanie presji czasu (nie spieszyć się);
  • gdy powstają wątpliwości - konsultowanie się z ekspertami.

Taktyki negocjacyjne


Taktykę w procesie negocjacji można określić jako czynności, które należy wykonać, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat negocjacji. W taktykach negocjacyjnych zawarta jest odpowiedź na pytania, co i jak należy zrobić. Istnieją taktyki, które mają bezpośrednio na celu podporządkowanie oponenta. Są nimi:

  1. Walka – cechy tej taktyki to:
    • ignorowanie informacji i argumentów drugiej strony;
    • niesłuchanie albo tylko słuchanie "słabych punktów";
    • głoszenie absolutnego priorytetu własnych rozwiązań;
    • niepozostawianie drugiej stronie żadnego wyboru;
    • sianie niezgody w grupie przeciwnika.

    Zazwyczaj taka taktyka prowadzi do powstania i eskalacji konfliktu: druga strona w zaczyna się odgrywać.

  2. Stosowanie impasu, czyli czasowego zawieszenia rozmów:
    • okresowe podsumowania lub przegląd różnych punktów widzenia;
    • przygotowanie protokołu rozbieżności;
    • czynienie małych ustępstw lub obiecywanie, że takowe będą poczynione;
    • wspólne badanie różnych alternatyw i ich konsekwencji, jeśli impas nie zostanie przerwany;
    • zmiana składu delegacji;
    • zmiana miejsca negocjacji;
    • przedstawianie zmodyfikowanej propozycji;
    • przesunięcie na później kwestii, które stwarzają najwięcej problemów w negocjacjach;
    • odwołanie się do arbitrażu strony trzeciej;
    • powołanie zespołu roboczego;
    • wybranie małej grupy problemów i osiągnięcie odnośnie nich porozumienia;
    • przedstawianie nowych propozycji rozwiązań problemu.

  3. Czynienie ustępstw
    • zaczynaj wysoko, ale nigdy wyżej, niż możesz to uzasadnić argumentacją;
    • nie spiesz się z ustępstwami; im dłużej będzie musiała druga strona na nie czekać, tym bardziej je doceni; równorzędne ustępstwa nie są konieczne; przykładowo, jeśli druga strona ustępuje o sześć procent czy punktów. zaproponuj trzy; jeśli przeciwnik zasugeruje podzielenie różnicy, to możesz zawsze odpowiedzieć; "niestety nie mogę"; nie bój się mówić: "nie"; jeśli powtórzysz "nie" kilkakrotnie, druga strona przestanie prosić;
    • nie bój się wycofać z uprzedniego ustępstwa.

Najczęściej stosowane "chwyty" i popełniane błędy negocjacyjne


Negocjatorzy nie zawsze stosują etyczne formy prowadzenia negocjacji. Niejednokrotnie używają przygotowanych wcześniej chwytów negocjacyjnych, często określanych jako brudne formy negocjacji. Do najpopularniejszych chwytów zaliczamy:
  • Przerywanie - nie pozwala się dokończyć wypowiedzi oponentowi. Każde, nieco dłuższe wyjaśnienie, jest natychmiast przerywane zastrzeżeniami, uprzedzeniami, mało istotnymi pytaniami lub osobistymi poglądami.
  • Dygresje. Wtrąca się do rozmowy wątki niepasujące do tematu.
  • Uogólnienia. "Wszyscy pracodawcy chcą po prostu wyzyskiwać swoich pracowników" Albo: "Wszystkie opłaty za wasze usługi są znacznie zawyżone".
  • Pytanie o kompetencje. "Z pewnością nie jest Pan w branży wystarczająco długo, aby to wiedzieć...", albo: "Znam swoją działkę lepiej od Pana".
  • Poganianie. Wielu negocjatorów mówiąc bardzo szybko i udzielając krótkich oraz lakonicznych odpowiedzi może sprawiać fałszywe wrażenie, że działają w ogromnym pośpiechu.
  • Ciągłe zmienianie pozycji. Jeżeli druga strona zmienia, co chwilę zdanie na temat tego, co jest dla niej ważne, a co nie, należy przerwać rozmowy, aż do wyjaśnienia, o co chodzi. Nie należy ignorować tego, problemu. Jeżeli jednak ciągła zmiana stanowiska jest częścią stylu negocjacyjnego drugiej strony, należy przygotować się na to, że będzie gubiła dokumenty, nie będzie miała czasu ich przeczytać lub po prostu będzie je ignorowała.

Do najczęściej popełnianych błędów negocjacyjnych zalicza się:
  • rozpoczynanie rozmów bez przygotowania;
  • negocjowanie z niewłaściwą osobą, (która nie ma plenipotencji do ich prowadzenia ani do podejmowania wiążących strony decyzji) ;
  • sztywne trzymanie się własnego stanowiska (i niedostrzeganie innych możliwości kompromisu);
  • utrata kontroli nad negocjacjami;
  • odstąpienie od swoich celów;
  • zbytnia troska o drugą stronę (lęk przed skrzywdzeniem drugiej osoby: jest to cecha osób o niskim poziomie asertywności).

Typy i style negocjacji


Ze względu na zachowanie się osób uczestniczących w negocjacjach można wyróżnić trzy podstawowe ich typy (Nęcki 2000; 32-36):

  1. Przegrana – przegrana
  2. Wygrana – przegrana
  3. Wygrana – wygrana.

Najczęściej wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej. O wygranej decyduje między innymi siła negocjacyjna (ten typ negocjacji preferują osoby posiadające przewagę nad kontrpartnerem). Rezultatem może być kontrakcja drugiej strony i wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej w pewnym stopniu, ze wzajemnym interesem. Starają się poznać równocześnie dolne granice ustępstw partnerów negocjacyjnych, poniżej których negocjacje tracą sens.

Najefektywniejszym sposobem negocjowania jest poszukiwanie takich rozwiązań, które pozwalają obydwu stronom wyjść zwycięsko z negocjacji. Może to być dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie rozwiązań lub kompromisu. Rozmowy prowadzone są w klimacie zaufania i szacunku. Podejście do rozmów cechuje elastyczność i gotowość do porozumienia. W efekcie dochodzi się do opracowania kontraktu korzystnego dla obydwu stron.

Do negocjacji trzeba się przygotować. Wymaga to podjęcia wielu decyzji. Między innymi jaki przyjąć styl negocjacji. Można wyróżnić także trzy podstawowe style negocjowania (Nęcki 2000; 40-48):

  1. Miękki - często jest to strategia słabszego. W stylu tym dominuje unikanie osobistego konfliktu, stosowanie ustępstw (akceptowanie strat), poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zachowaniu jedynie własnego minimum celu. Składa się też częste propozycje. Stosuje się opóźnianie i przeciąganie negocjacji.
  2. Rzeczowy - styl dyskusji i kompromisu. Ten styl to stosowanie obiektywnych kryteriów, proponowanie alternatywnych rozwiązań, wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu, oddzielenie emocji od problemu, skoncentrowanie się na celu a nie na stanowiskach stron. Zwraca się uwagę na opinie oponentów. Ma się szacunek dla przeciwników i ich poglądów
  3. Twardy - często jest to strategia silniejszego. Traktowanie partnerów negocjacji, jako przeciwników, żądanie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony, jako warunku porozumienia. Wywieranie presji. Unikanie kompromisu podczas rozmów. Przesuwanie lub przerywanie negocjacji. Ignorowanie stanowiska drugiej strony. Ustalanie limitów czasu lub przeciąganie negocjacji. Powoływanie się na innych. Stawianie ultimatum, blefowanie, posyłanie rzecznika bez uprawnień, ignorowanie informacji i argumentów strony drugiej. Głoszenie priorytetu własnego stanowiska. Sianie niezgody w obozie przeciwnika.

Aby skutecznie przeciwstawić się temu stylowi w negocjowaniu można starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego za¬chowania przeciwnika. Można też zaniechać walki. Jeśli jej się nie podejmie, to nie ma walki. Można też konsekwentnie trzymać się swojego stanowiska. Często to prowadzi do impasu. Dla przeciwnika może stać się to powodem, dla którego zacznie negocjować w sposób mniej twardy.

Fazy procesu negocjacji


Negocjacje najczęściej zwykle przebiegają w kilku fazach (Nęcki 2000; 163-200):

Przygotowania


W tej fazie następuje zdefiniowanie problemu, jego diagnozowanie, czyli rozpoznanie, w jakim celu i z kim będziemy prowadzić negocjacje, co zamierzamy osiągnąć, jaką hierarchię celów sobie wyznaczamy i gdzie będziemy prowadzić rozmowy. Doświadczeni negocjatorzy zawsze podkreślają znaczenie tej fazy, w czasie której ustala się nie tylko interesy i pozycje, ale także strategię i scenariusz negocjacji.

Negocjacje zwykle zaczyna się od nieformalnych konsultacji. Strony zmierzają do wymiany poglądów o stanowiskach i wspólnych interesach. Sondują, co jest możliwe do osiągnięcia. Żadne decyzje nie są jednak podejmowane, a strony unikają zajmowania stanowisk. Nie sporządza się żadnych sprawozdań.

Na tym etapie może być bardzo pomocna burza mózgów: nie należy wtedy kierować wysiłków na określenie celów, ale na określenie najciekawszych wariantów. Im więcej rozwiązań alternatywnych, tym lepiej. Powinno się również unikać rozpoczynania negocjacji od wewnętrznego kompromisu, uzyskiwanego z wielkimi trudnościami. Zdarza się bowiem, że wewnętrzny kompromis traci szubko swą aktualność, co w rezultacie prowadzi do frustracji wśród negocjatorów.

W przegotowaniu negocjacji należy skoncentrować uwagę na czterech podstawowych obszarach: przedmiocie negocjacji, ich klimacie, układzie sił, oraz procedurach Generalnie rzecz ujmując w przygotowaniach można wyróżnić trzy etapy:

  1. Diagnozowanie - zebranie i wymiana informacji na temat negocjacji i ich klimatu.
  2. Sformułowanie celu - określenie pożądanego wyniku.
  3. Opracowanie procedur - przygotowanie taktyczne i strategiczne.

Umacnianie pozycji wyjściowej


Źródłami siły zespołu negocjatorów są; specjalistyczna wiedza, opracowane na wstępie warianty porozumienia, własny autorytet, kontakty polityczne i dostęp do ośrodków władzy, pozycja służbowa, posiadanie sprzymierzeńców.

Dobór reprezentantów


Tworzenie zespołu osób prowadzących rozmowy. Powinni oni spełniać klika cech: posiadać zdolności negocjacyjne, być specjalistami w przedmiocie negocjacji, umieć współdziałać w zespole. Aby to osiągnąć, zespół powinien: dopasować się, być wewnętrznie zrównoważony, jego członkowie winni darzyć się zaufaniem, posiadać autorytet u strony przeciwnej, każdy członek zespołu musi znać swoje zadanie.

Wybór i przygotowanie miejsca rozmów


Chodzi tu o układ mebli, wystrój, urządzenia multimedialne, itd.. Dla niektórych firm prowadzenie rozmów na własnym terenie ma tak ogromne znaczenie, że bu¬dują własne centra konferencyjne i zatrudniają specjalnych pracowników do ich obsługi.

Otwarcie rozmów i wybór przewodniczącego zebrania


Określenie wzajemnych oczekiwań i rozbieżności, sprawdzenie zakresu uprawnień do podejmowania decyzji.

Przedstawianie propozycji i dyskusja nad nimi


Składanie wzajemnych ofert i ewentualne ustępstwa.

Impas w negocjacjach i jego przełamywanie


Naciski przełożonych mogą doprowadzić do kryzysu w negocjacjach. W pewnym momencie staje się jasne, że sprawy nie posuną się ani o krok. Potrzebny jest impas, aby wykrystalizował się kompromis. Stanowi on próbę sił poszczególnych interesów i stanowisk. W tym momencie niedoświadczony negocjator może mieć ogromne trudności z powstrzymaniem się od przyjęcia postawy walki. Negocjatorzy bardziej doświadczeni radzą sobie w takiej sytuacji lepiej, choć wcale nie gwarantuje to, że sprawy potoczą się dobrze. Z impasami związane są dwie drogi poszukiwań: jedna dostarcza informacji, jak sztywne są stanowiska, druga wyzwala kreatywność. Impasy to także rodzaj probierza determinacji oponenta zmuszają do ponownego poszukiwania pola manewru. Tym samym popychają do odkrywania nowych i twórczych rozwiązań. Trzeba również kontynuować poszukiwania korzystnego dla obu stron rozwiązania. ¬Oto podstawowe kierunki takich działań:
  • spróbuj dotrzeć do problemu, będącego źródłem impasu, zamiast przekonywać i grozić;
  • bądź raczej spontaniczny niż oficjalny; bardziej twórczy niż uparty;
  • podkreślaj równość i wzajemną zależność (np. przez rozpatrywanie negatywnych konsekwencji długotrwałego impasu), zamiast wywyższać się lub wycofywać;
  • pokazuj swoje rozczarowanie, zamiast postępować tak, jakby powstały impas nie miał znaczenia.

Opracowanie kontraktu końcowego


Przygotowanego na piśmie, ściśle precyzującego szczegóły porozumienia: zakres umowy, czas jej trwania, wzajemne gwarancje, zasady arbitrażu, oraz konsekwencje jej zerwania.

Psychologiczne determinanty sukcesu negocjacyjnego


Przygotowując zespół negocjatorów należy uwzględnić psychologiczne (indywidualne) predyspozycje do ich prowadzenia (Nęcki 2000; 205-219). Dobrego negocjatora cechują:
  • asertywność (szczegółowe informacje na temat asertywności można znaleźć w odrębnym artykule, poświęconym komunikacji interpersonalnej);
  • duża siła negocjacyjna (wysoki poziom wiedzy o technikach i przedmiocie negocjacji a przede wszystkim umiejętność bycia przekonywującym wobec innych);
  • wysokie aspiracje (motywacja do osiągania sukcesu);
  • zdolności negocjacyjne (umiejętność sprawnego operowania posiadanymi informacjami, prawidłowe komunikowanie się z innymi, prawidłowe współdziałanie w pracy zespołowej, wywołanie dobrego wrażenia swoim wyglądem);
  • koncentracja na ostatecznym celu negocjacji;
  • trzymanie się faktów i atakowanie problemu a nie osób;
  • wysoki poziom inteligencji i elastyczność w myśleniu oraz działaniu;
  • zdolność formułowania celów strategicznych i taktycznych;
  • duży zasób wiedzy ogólnej a także specjalistycznej;
  • umiejętność szybkiego przystosowywania się do zmian;
  • zdolność do empatii (rozumienie emocji, motywów i działań innych osób);
  • łatwość komunikowania się z innymi i umiejętność oddziaływania (wpływania, manipulowania, tworzenia odpowiedniego nastroju) na drugą stronę (perswazją, rozkazywaniem, przekonywaniem), a równocześnie ukrycia swoich słabych stron (Nęcki 2000).

Cechy złego negocjatora:
  • tendencyjne wnioskowanie;
  • subiektywizacja problemów będących przedmiotem negocjacji (fragmentaryczne dostrzeganie zagadnień, ich wyolbrzymianie, pomniejszanie, bagatelizowanie lub nieuprawnione uogólnianie);
  • egocentryzm i podejrzliwość (np. doszukiwanie się wszędzie spisku, przekonanie o posiadaniu misji do spełnienia);
  • arogancja i wrogość;
  • stosowanie pogróżek i okazywanie pogardy;
  • uzależnienie od alkoholu, środków uspokajających, narkotyków, tendencja do hazardu, przypadkowego seksu,;
  • przekupność;
  • łatwość ulegania manipulacji.

Istotnym czynnikiem podczas negocjacji jest postawa negocjatora (postawa to względnie stała, zabarwiona emocjonalnie gotowość do reagowania w pewien spójny, konsekwentny i określony sposób wobec pewnej osoby, grupy ludzi lub sytuacji (Zimbardo, Ruch 1997; 399). Postawy negocjatorów można scharakteryzować w dwóch podstawowych wymiarach (Nęcki 2000; 93-100):
  1. Współpracy – walki
  2. Bierności – aktywności.

Można też wyróżnić inne wymiary charakteryzujące negocjatorów:

  • ustępliwość - upór
  • elastyczność - sztywność
  • podporządkowanie się (submisja) - dominowanie
  • taktowność - arogancja
  • poszukiwanie kompromisu - nieugiętość
  • pasywność - aktywność
  • konkretność - ogólnikowość
  • współpraca - rywalizacja
  • życzliwość - wrogość
  • słabość - siła
  • ufność - podejrzliwość
  • opanowanie w sytuacjach trudnych – uleganie emocjom (poziom odporności na stres i umiejętność działania w warunkach wywołujących silne emocje)

Kombinacje tych cech u negocjatorów mogą służyć do opisu ich postaw, jak też prognozowania zachowań podczas różnych etapów osiągania porozumienia.






Bibliografia


  • Augustynek Andrzej (2009) Wstęp do Psychologii. Warszawa Engram
  • Donaldson Michael. Donaldson Mimi (1999) Negocjacje. Warszawa, Wydaw. RM.
  • Frączek Adam, Kofta Mirosław (1975) Frustracja i stres psychologiczny. Red. T. Tomaszewski. Psychologia. Warszawa, PWN.
  • Kozielecki Józef (1975) Czynności myślenia. Red. T. Tomaszewski. Psychologia. Warszawa, PWN.
  • Kucharski Jan (2007) Negocjacje w świetle etyki kantowskiej. Diametros nr 12 s. 44-59
  • Mastenbroek Willem (1996) Negocjowanie. Warszawa, PWN.
  • Nęcki Zbigniew (2000) Negocjacje w biznesie Kraków, Antykwa.
  • Stoner James, Wankel Charles (1992) Kierowanie. Warszawa, PWN.
  • Sztumski Janusz (2000) Konflikty społeczne i negocjacje jako sposoby ich przezwyciężenia. Częstochowa, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.
  • Zimbardo Philip, Ruch Floyd (1997) Psychologia i Życie. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN.




Opublikowano: 2010-08-29



Oceń artykuł:


Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Skomentuj artykuł